مقاله شش سیگما

دانلود مقاله شش سیگما

منظور از شش سیگما چیست ؟

می توان به سؤال «شش سیگما چیست؟» به روش های مختلفی پاسخ داد .

۱-   مقیاس و معیاری آماری برای نشان دادن کارایی یک فرآیند یا محصول

۲-   هدفی جهت رسیدن به سطح عالی و کاملی از بهبود .

۳-   سیستمی مدیریتی به جهت رسیدن به جدیدترین شکل رهبری در سازمان و دستیابی به کلاس جهانی .

–

شش سیگما به عنوان مقیاس و معیاری آماری

«» یکی از حروف یونانی است که در علم آمار به معنای انحراف معیار است . انحراف معیار ، شاخص آماری جهت پی بردن به انحراف موجود در مجموعه ای از داده ها ، دسته ای از اقلام و یا یک فرآیند است .

–

سطح سیگما به منظور کمک به موارد زیر محاسبه می گردد :

۱-  بر روی معیارهایی که از دید مشتری سازمان مهم است تمرکز کنید . بسیاری از معیارها از قبیل ؛ ساعات کار ، و حجم فروش ، یعنی همان معیارهای مرسوم که اغلب سازمانها و شرکتها از آنها استفاده می کنند ، عمدتاً به آنچه که مشتری نسبت به آن توجه و اهمیت نشان می دهد ، مربوط نمی شوند .

۲-   روشی یکسان جهت مقایسه و اندازه گیری فرآیندهای متفاوت ارائه می دهد .

اولین قدم در محاسبه سیگما و یا درک مفهوم و اهمیت آن ، تشخیص انتظارات مشتریان است . در واژه نامه شش سیگما به نیازها و انتظارات مشتری ، CTQ (مشخصه بحرانی برای کیفیت) گفته می شود .

معیار سیگما کمک می کند تا بتوان به مطلوب و یا نامطلوب بودن عملکرد یک فرآیند پی برد و روش مشترک و یکسانی جهت درک وضعیت فرآیندها ، ارائه نمود . از معیار سیگما به منظور ارزیابی عملکرد یک فرآیند و ایجاد زبان مشترکی برای بیان این معیار استفاده می شود .

–

شش سیگما به عنوان یک هدف

هنگامی که سازمانی نیازهای مهم مشتریان را نادیده می گیرد و نسبت به آنها بی اهمیت است ، در واقع این امر باعث پیدایش عیوب ، شکایات و افزایش هزینه می گردد . افزایش تعداد عیوب یعنی افزایش هزینه اصلاح و دوباره کاری آنها ، بعلاوه افزایش مقدار معیوب باعث خطر از دست دادن مشتریان نیز می گردد . مسلماً همه سازمانها به دنبال اجتناب از عیوب و نتایج ناشی از آن ، که همان افزایش هزینه ها و کاهش رضایت مشتری است ، می باشند .

هدف شش سیگما کمک به افراد و فرآیندها جهت تولید محصولات و ارائه خدمات بدون عیب و نقص است . در اینجا نقص صفر مورد نظر نیست . در شش سیگما فرض می شود که همیشه پتانسیل ایجاد عیوب وجود دارد . این جمله در مورد بهترین فرآیندها و بهترین محصولات تولید شده نیز صادق است ، اما در سطح عملکرد ۹۹۹۷/۹۹% ، شش سیگما هدف را برای عملکرد به گونه ای تعیین می کند که در بسیاری از فرآیندها و محصولات ، تقریباً عیب و نقصی وجود نخواهد داشت .

زمانی که یک شرکت پرچک شش سیگما را بلند می کند ، بدین معنا است که آنها می خواهند تا حد امکان ، فعالیت های مرتبط با مشتری و محصولات خود را به سطح شش سیگما برسانند از آنجائی که ۴/۳ نقص در میلیون ، یک هدف چالش برانگیز محسوب می شود ، لذا ممکن است در ابتدا هدف کوچکتری در نظر گرفته شود ، مثلاً رسیدن از سطح دو سیگما به سه سیگما ، البته این هدف نیز ، هدف کم و پائینی نیست ، چرا که به معنی کاهش عیوب از تعداد بیش از ۳۰۰۰۰۰ نقص در یک میلیون فرصت به کمتر از ۷۰۰۰۰ نقص در یک میلیون فرصت است .

–

شش سیگما به عنوان سیستم مدیریت

تفاوت مهم بین شش سیگما و دیگر برنامه های به ظاهر مشابه که طی سالیان قبل مورد استفاده قرار می گرفته اند ، مربوط به میزان نقش مدیریت در پایش منظم نتایج هر یک از برنامه ها است . هنگامی که جک ولش ، شش سیگما را در جنرال الکتریک مطرح نمود عنوان کرد که ۴۰ درصد از پاداش سالانه مدیران ارشد بر اساس میزان مشارکت و موفقیت آنها در اجرای شش سیگما پرداخت خواهد شد .

انجام این کار باعث گردید تا مدیران توجه بیشتری را در واحدهای خود به شش سیگما معطوف سازند . برنامه های آموزشی در جنرال الکتریک به عنوان یک عامل بسیار مهم مورد توجه قرار گرفتند و هزاران تیم آموزش دیدند . در همان زمان مدیران نیز در دوره های آموزشی شش سیگما که چند روز و گاهی اوقات چند هفته به طول می انجامید ، شرکت کردند .

اما آموزش تنها بخشی از یک سیستم مدیریت است ، یک سیستم مدیریت ، شامل مسئولیت پذیری در قبال نتایج و ارزیابی جهت اطمینان از حصول نتایج می باشد .

به عنوان مثال هتل های استاروود که مجموعه ای از هتل های بی نظیر ، وستین ، شرایتون و چندین هتل لوکس دیگر است ، نشان از ترکیب و ادغام شش سیگما در مدیریت دارد . در استاروود ، که به عنوان اولین به کار گیرنده برنامه شش سیگما در صنعت مهمانپذیری شناخته شده است ، مدیران همه سطوح ، مسوولیت پاسخگویی به معیارهای زیر را دارند :

رضایت مشتری
کارآیی فرآیندهای کلیدی
معیارهای کارت امتیازی در رابطه با چگونگی فعالیت و عملکرد سازمان
گزارشات سود و زیان
رفتار کارکنان

مدیران در جلسات معمول ، وضعیت معیارهای کلیدی را مورد بازنگری قرار می دهند و در معیارهایی که وضعیت نامناسبی دارند مقاله های جدید شش سیگما را تعریف می کنند .

شش سیگما به عنوان یک سیستم مدیریت ، اگر چه با نقش حیاتی مدیران ارشد شکل می گیرد ، ولی متعلق به آنها نیست و یا اگر چه در شش سیگما حضور و حمایت مدیران میانی بسیار مهم و پر اهمیت است ولی شش سیگما توسط آنها نیست که هدایت می شود .

به اختصار ، شش سیگما سیستمی است که رهبری توانمند و مشارکت کارکنان را با یکدیگر ترکیب می کند .

–

شش مطلب درباره شش سیگما

نکته اول : تمرکز واقعی و حقیقی به روی مشتری

نکته دوم : مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات

نکته سوم : فرآیندها جایی هستند که اقدامات وجود دارند

نکته چهارم : مدیریت کنشی

نکته پنجم : مشارکت و همکاری بدون حد و مرز

نکته ششم : حرکت به سوی تعالی / تحمل شکست

–

شش سیگما در سازمان شما

اگر سازمان شما تصمیم به یادگیری شش سیگما گرفته است هیچ مطالب دقیقی در خصوص این که ، این مسیر چگونه خواهد بود ، وجود ندارد . «اما» ممکن است این موضوع باعث تعجب شما شود . «از آنجایی که شش سیگما درباره تعالی و سازگاری صحبت کرده است ، آیا نباید یک مسیر مشخص برای اجرای آن وجود داشته باشد ؟»

بکارگیری شش سیگما : سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما

به شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده ای جدید و بهتر برای سازمانتان ، بیندیشید . این بزرگراه دارای سه مسیر ، یا سه رویکرد است و بطوریکه هر یک راهی متفاوت داشته و شاید شما را به مقصد متفاوتی ببرند .

–

مسیر اول : دگرگونی سازمان

تجربه نشان می دهد که اغلب مدیران و کارکنان هوشیار ، می توانند احساس کنند که شرکت و سازمان نیاز به پشت سر گذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی دارد . برای آن دسته از سازمان هایی که نیاز و هدف آنها اجرای کامل رویکرد شش سیگما است ، مسیر اول یعنی دگرگونی در سازمان ، رویکرد مناسبی است .

از تیم هایی که در راستای دگرگون سازی سازمان فعالیت می کنند ، اغلب خواسته می شود که به فرآیندهای مهم توجه کرده و پیشنهاداتی را برای تغییر ارائه دهند . این فعالیتها ممکن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد :

چگونگی توزیع محصولات شرکت
اثر بخشی فرآیند فروش
توسعه محصول جدید
شکایات مهم مشتریان
عیوب محصول و مشکلات همیشگی
سیستم های اطلاعاتی که در فرآیند تصمیم سازی تجاری مهم هستند .
کاهش هزینه در مقیاس های قابل توجه

–

مسیر دوم : بهبود استراتژیک

این مسیر بیشترین گزینه ها را در اختیارتان قرار می دهد . در مسیر بهبود استراتژیک تلاش شما می تواند به یک یا دو نیاز بحرانی شازمان محدود شود ، به طوری که تیم ها و آموزش های طرح ریزی شده اصلی ترین فرصت ها و مهمترین ضعف های سازمان را هدف قرار می دهند . سازمان هایی که مسیر بهبود استراتژیک را پیش گرفته عبارتند از : جانسون وجانسون ، سیرز ، امریکن اکسپرس و سان میکرو سیستم .

–

مسیر سوم : حل مسأله

مسیر حل مسئله آهسته ترین راه بهبود از طریق شش سیگما است . این رویکرد مشکلات قدیمی ، یعنی اغلب همان مسائلی را که بهبود ناموفق قبلی بوده اند . هدف قرار می دهد . رویکرد حل مسئله ، مناسب ترین رویکرد برای شرکت هایی است که در صدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان می باشند . اگر سازمان شما این رویکرد را پیش گیرد ، با احتمال بسیار ، تنها تعداد کمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می گردند . مگر این که این رویکرد به یکی از مسیرهای دیگر متمایل شود .

مزیت این روش تمرکز نمودن بر روی موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه ای آنها با استفاده از داده ها و تحلیل های اثر بخش به جای احساسی برخورد کردن است .

–

کدام صحیح است ؟

رویکرد بهبود استراتژیک می تواند به سازمان کمک کند تا تمرکز خود را روی فرصت هایی با اولویت بالاتر معطوف کند و مدیریت تغییر را به بخش های مورد نظر محدود نماید . ولی در مقابل ممکن است باعث احساس ناخوشایندی در افرادی شود که از فرآیند بهبود کنار گذاشته شده اند . از دیگر مشکلات این روش ، می توان به امکان بروز ناهماهنگی بین بخش هایی که شش سیگما را اجرا می کنند با بخش هایی که درگیر آن نیستند اشاره نمود .

رویکرد حل مسدله از کمترین پیچیدگی برخوردار است و این فرصت را به سازمان می دهد که با نحوه کارکرد شش سیگما آشنا شود . متأسفانه این مسیر به طور فریبنده ای پر مخاطره است و نمی تواند مشکلات بنیادی سازمان را حل کند ، بعلاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت آمیز تغییرات ایجاد نماید . عملکرد این روش مانند خاموش نمودن آتش بدون خارج کردن ماده آتش زا است .

بدون توجه به این که سازمان شما در چه سطحی تلاش خود را آغاز نموده است ، مهم آن که اجرای به درستی انجام پذیرد . شما و همکارانتان باید وظایف جدیدی را که از سیستم شش سیگما پشتیبانی می کند ، درک کرده و آن را برعهده بگیرید .

–

کمربند سیاه

احتمالاً این مهمترین نقش در شش سیگما است . کمربند سیاه ، فردی است که به طور تمام وقت جهت رسیدگی به فرصت های بهبود و هدایت آنها برای دستیابی به نتایج ، فعالیت می نماید . کمربند سیاه همکارانش را هدایت ، تشویق و مدیریت می کند ، آموزش و تعلیم می دهد و از آنها مراقبت می نماید و تقریباً یک متخصص در بکارگیری ابزارها برای تشخیص مشکلات و حل آنها و یا طراحی فرآیندها و محصولات است .

بدون یک کمربند سیاه قوی و خستگی ناپذیر ، اغلب تیم های شش سیگما اثر بخش و کارا نیستند . کمربند سیاه باید مهارت های بسیاری داشته باشد ، این مهارت ها شامل توانای در حل مسأله ، توانایی جمع آوری و تحلیل اطلاعات ، درک سازمانی ، تجارب رهبری و مربی گری و قدرت اجرایی مناسب می شود .

–

 کمربند سیاه ارشد

در اغلب سازمان ها ، کمربند سیاه ارشد (MBB) معلم ، مربی و یا مشاور کمربند سیاهانی ات که بر روی مقاله های گوناگون فعالیت می نمایند . در اغلب موارد ، کمربند سیاه ارشد یک متخصص واقعی در ابزارهای تحلیلی شش سیگما است . کمربند سیاهان ارشد غالباً از مدارج بالای علمی در زمینه مهندسی ، علوم و یا مدیریت برخوردار می باشند .

در اغلب شرکت ها ، یک MBB نقش نماینده تحول را در سازمان ایفا می کند ، کسی که برای ترویج روش ها و راه حل های شش سیگما تلاش می نماید . همچنین MBB  ممکن است نقش مربی شش سیگما را برای کمربند سیاهان یا سایر گروه ها داشته باشد . نهایت این که ، یک MBB ممکن است در مقاله های شش سیگمای مرتبط ، نظیر بررسی نیازهای مشتری یا تعیین معیارهای سنجش برای فرآیندهای کلیدی همکاری کند .

–

کمربند سبز

یک کمربند سبز فردی است که ، مهارت های شش سیگما را غالباً در سطح کمربند سیاه آموزش دیده است . کمربند سبز یک شغل واقعی در سازمان دارد و به عنوان عضوی از تیم و یا رهبر پاره وقت تیم شش سیگما فعالیت می کند . نقش و وظیفه کمربند سبز این است که مفاهیم و ابزارهای جدید شش سیگما را برای فعالیت های روزانه سازمان به کار گیرد .

–

فهرست مطالب

بخش اول : شش سیگما چیست
فصل اول : داستان موفقیت آمیز شش سیگما    ۲
فصل دوم : منظور از شش سیگما چیست     ۶
فصل سوم : شش سیگما در سازمان شما     ۱۳
فصل چهارم : فرایند حل مسئله تیم شش سیگما    ۲۱
فصل پنجم : راهنمایی برای موفقیت شش سیگما    ۲۹
فصل ششم : نگاهی به جعبه ابزار شش سیگما     ۳۷
فصل هفتم : شش سیگما در عمل    ۵۶
فصل هشتم : نکته ای برای مدیران    ۶۲
فصل نهم : نکاتنی که کارکنان باید بدانند    ۶۷
بخش دوم : تفکر ناب دروازه ورود به سرزمین سیگماها
مقدمه     ۷۴
چرخه dmaic    ۷۹
ابزارهای مورد استفاده در فاز بهبود     ۸۵
اتلاف یا waste    ۹۰
اصول تفکر ناب    ۹۱
بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفکر ناب    ۹۸
تئوری محدودیت ها (toc)    ۱۰۱
ابزارهای مورد نیاز برای کاربرد تئوری محدودیتها    ۱۰۵
نتیجه گیری     ۱۰۸
منابع و مأخذ     ۱۱۰